2009年2月份开始公司各部门、车间对承包方案进行了具体实施，根据两个月的实际绩效来看：

1. 各部门、车间比较重视绩效考核。

2. 考核有一定的针对性，能够反映出工作中存在的不足问题。

3. 绩效有一定的沟通，进行员工自评，一定程度上起到了指导下属工作的作用。但是有些部门、车间的绩效考核还是流于形式，主要存在以下问题：A、绩效考核中，考核未进行反馈或者反馈力度不够，未形成畅通的绩效沟通渠道，致使一些员工思想或工作上的信息变化部门负责人未能及时掌握。B、极个别部门负责人对绩效考核的重要性没有一定的认识，往往借工作忙为理由而晚交绩效。其实质性推行，可想而知！C、有些部门的考评不能全面地反映各工作岗位的实际工作情况。管理方法单一，浮于表面，没有切入工作实际和员工思想动态中。在员工心中形成一种误区 “扣了分就是扣点工资，一切都是部门负责人的感觉”

      针对公司绩效管理的现状，我认为必须加强以下几点：

一、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作，在新员工培训过程中加入绩效管理的培训，使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。

二、同时加强中层管理者的培训，特别是一些绩效考核技能的培训，使管理者能充分的运用绩效考核这一工具，为企业服务。

三、加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题”， 主管与下属通过沟通，在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效，实现员工的个人绩效最大化。